文丨杨泽世

2024年10月中旬，杨武勇接任华致酒行总经理。那时，酒行业已经处在调整阶段，“消费需求变化、名酒价格倒挂、渠道库存高企”三座大山如同五指山般压顶，从业者无不严阵以待，行事愈发谨慎。

如今一年多时间过去，行业寒意未减，反而愈显凛冽。不少酒商为回笼资金，被迫低价出货，亏损逐渐成为常态。重压之下，已有从业者悄然退场。

面对当前局势，华致酒行掌舵人却显得格外沉稳。谈及市场压力时，杨武勇语气平和，“没那么焦虑，因为我不知道未来会发生什么，但是我知道我要做什么。”

杨武勇带领的团队敏锐感知到，行业价值正在重构。过去的一年，华致酒行将精力锁定在“信任、体验、效率”三个维度上，并推出“华致优选”新模式，打造更轻盈、更强供应链支持、更具市场深度的服务平台。这一模式与已经成熟的华致酒行、华致名酒库形成定位互补，构建起覆盖不同场景的立体化销售网络。

被动等待春天，不是华致酒行的行事风格。身为中国酒类流通头部企业，华致酒行正试图为行业走出低谷，给出自己的答案。

向下扎根

如果你是一家酒类流通连锁企业的决策者，面对持续萎缩的市场，是收缩退守，还是主动破局？

想必多数人会选择求稳，维持现有规模，甚至关店避险。但杨武勇带领下的华致酒行，却选择顺势而为、确定方向，蹚出一条新路来。

在杨武勇看来，“行情越是不好的时候，反而优质的渠道越有机会，因为更需要品牌的加持。”

这份判断背后，是杨武勇对行业深层变化的洞察：当消费回归理性、价格战难以为继，信赖度、服务品质与履约效率将成为破局的关键。而要真正实现这三点，必须推进市场的深度建设。

过去，依托华致酒行、华致名酒库两种业态，华致成长为国内酒类流通企业的龙头。其中，华致酒行立足高端，为消费者提供多功能、多场景的极致体验；华致名酒库为中间业态，以地级市及县城为核心布局，持续拓宽品牌覆盖广度。

但是，杨武勇发现，尽管在全国范围内，华致酒行规模领先，但落到具体区域市场，华致连锁门店在部分区域往往只是第二、第三名，甚至存在感较弱。要真正提升区域深度与品牌势能，必须做到下沉。

为此，华致酒行推出了华致优选模式，承载深度和密度拓展的重任。定位上，它延续中高端酒水销售，瞄准核心商圈。并且，为顺应即时零售趋势，华致优选在重点区域以1至3公里为半径开设店面，确保15到30分钟内完成配送。

据实地走访，长沙市某华致优选单店面积约80平，不含进货成本的开店投入约9万元。相较华致酒行、华致名酒库，它具备投入少、库存轻、周转快的特点。

在杨武勇眼中，华致优选并非只是一个新店型，更是一种全新的商业模式。它既是华致品牌自有的连锁体系，也面向市场上亟待转型的烟酒店与经销商，为其提供生态赋能平台。

“过去，烟酒店依赖关系资源和地理位置就能生存。但今天，如果服务、理念和运营跟不上趋势，客户就会快速流失。比如隔壁店接入了线上零售，就可能直接把你的客户吸走。并且，烟酒店之间的价格竞争并不持久，品牌化、连锁化、精细化更具优势。”杨武勇坦言，“市面上有很多优质的烟酒店，所以我们帮助他们进行全方面升级。”

据杨武勇介绍，“开一家华致优选，相当于开五家店。华致可以帮助门店全面打通线上，包括京东、美团、淘宝、抖音等平台。线上运营、选品、上架、品牌推广活动等，都由华致团队代劳。店主在数字化上的投入很少，甚至没有。”

通过这套体系，一个传统烟酒店加入华致优选后，将获得运营、产品、供应链等多维度的能力升级。杨武勇将其称为“六边形战士”，远超周边单体门店的综合战斗力，“现在有很多门店反馈，加入华致优选后，生意明显好转，尤其是陌生客人数量增加，这都是基于对品牌的信赖。”

中华网财经走访一家位于长沙天心区的华致优选转型店，该店面曾经以红酒、礼品销售为主。在加入华致优选后，该店自然到店订单数增加，店面销售额月均在百万元左右。

杨武勇透露，华致优选项目运营到现在半年左右时间，全国新开店200多家，2026年目标1000家。

夯实地基

杨武勇清楚，华致酒行这次调整，真正的考验在后端。

当行业普遍被库存压得喘不过气时，华致酒行也未能幸免。杨武勇上任之前，华致酒行库存一度达到30亿多元。这不只是因为酒不好卖，而是供应链长期粗放运行的结果。

华致酒行高峰时拥有超40个仓库，看似覆盖面广，但是效率低下，采购端、仓储端没有完全打通，数据并不清晰，这也是库存堆积的关键因素。

此外，华致酒行之前更多是传统贸易的逻辑，也就是“哪里需要往哪里发”，货物可能从东边调到西边，物流成本高、周转慢。

杨武勇坦言，“现在是躺亏，库存每天都在跌价。”近期，华致酒行披露的公告显示，预计2025年亏损，主因是行业低迷，以及增加了存货跌价准备的计提。

值得一提的是，自2024年底启动库存优化专项工作以来，华致酒行库存规模显著下降。截至2025年三季度末，华致酒行整体库存降至23.57亿元，较2024年同期下降31.96%；资产负债率较2025年初的54.13%降至40.84%，下降了13.29个百分点，财务杠杆进一步降低，抗风险能力显著增强。

痛定思痛，华致酒行开始对供应链进行升级。针对产品供应链体系，华致酒行未来将主要分为三部分：第一部分是名酒体系，比如茅台、五粮液、奔富、拉菲等，这是华致酒行的根基；第二部分是区域供应链，由华致酒行与区域运营商共同打造，做当地特色产品，满足该区域消费者喜好；第三部分是华致自有品牌体系，其中一部分是市场熟悉的金茅台、荷花等，另一部分是全新打造的华致优选自有品牌系列。

华致优选自有品牌系列产品由华致品牌背书，模式类似山姆自营，专攻质价比、性价比、心价比产品。初期，已覆盖浓、酱、清、兼主流香型，选取品类里面性价比最高的价位段，比如浓香型100元左右，酱香300元左右。选品不仅依靠专家盲评、国标保障，未来还将引入万名消费者评测，真正做到带着用户一起选好酒。

“华致优选自有品牌解决了两个痛点，即门店需要性价比高、有利润空间的商品，消费者希望花更少钱买好酒。”杨武勇表示，“希望华致优选自有品牌销售额未来能够占30%左右。”

与此同时，仓配系统升级。华致酒行计划建成“5大中心仓+10个标准分仓+n个前置仓”。前置仓中，既有华致酒行自建，亦有与当地区域大商合作，这样可以覆盖到很多重要城市，实现本地化快速响应。

此外，华致酒行的三种业态将实现供应链系统全面共享。每个门店拥有三类货盘：总部统一货盘，由华致集中供应的核心商品；区域定制货盘，联合当地运营商开发的特色产品；门店自选货盘最具灵活性，会根据周边消费者画像、商圈特征等因素进行个性化选品。未来，三类货盘将在价格策略、运营标准等方面实现统一，真正做到以销定采。

“供应链过去更多的是保真，未来除了保真以外，还考虑到品类齐全，尤其是适应年轻消费趋势的产品。华致酒行将提供更好的体验、服务、质价比。”杨武勇表示。

回过头来看，其实华致酒行已经编织出一张连接未来的网络。这张“网”不在报表里，而在每天下降的库存、不断提升的履约效率、消费者的持续复购，以及店家越来越省心的运营之中。它靠生意的真实回暖，慢慢织就。